Benchmarking metoda porównywania własnych rozwiązań biznesowych z najlepszymi (wzorcowymi) firmami po to, aby ulepszać i doskonalić swoją organizację poprzez uczenie się od innych i wzorowanie się na już sprawdzonych, sprawnych i skutecznych rozwiązaniach.

sformalizowana metodyka organizacyjna została wdrożona w 1979 r. przez firmę Rank Xerox

Cel nieustanne porównywanie

• procesów,
• modeli biznesowych,
• produktów lub usług

z ich odpowiednikami u czołowych podmiotów dla określenia możliwych działań ulepszających

Benchmarking

• skromność,
• mądrość,
• umiejętność identyfikacji,
• analizy najlepszych rozwiązań,
• jak i ich adaptacji,
• a także wdrażania do praktyki organizacyjnej własnej firmy
• filar organizacji uczącej się,
• cel - znaczna poprawa wybranych parametrów (np. efektywności, skuteczności, jakości) określonej funkcji, specjalności zawodowej, procesu lub innego, wybranego obszaru rzeczywistości organizacyjnej.

Rodzaje benchmarkingu

• W ujęciu podmiotowym wyróżnia się benchmarking: wewnętrzny i zewnętrzny (konkurencyjny, branżowy, pozabranżowy i sektorowy).
• W ujęciu przedmiotowym wyróżnia się benchmarking: ogólny, proceduralny, procesowy, produktowy, funkcjonalny.
• w ujęciu funkcjonalnym wyróżnia się benchmarking: produkcyjny, marketingowy, kadrowy, finansowy itp.

Benchmarking wewnętrzny -  proces porównywania realizowany jest w obrębie organizacji, między poszczególnymi zakładami czy oddziałami firmy, komórkami organizacyjnymi, grupami pracowniczymi, a nawet stanowiskami pracy.

W ten sposób następuje doskonalenie oparte na wzorcach wewnętrznych, a dyfuzja najważniejszych standardów i najlepszych rozwiązań organizacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwie może stopniowo następować do innych części organizacji.

         Warunek wykorzystania

• stosunkowo duży rozmiar podmiotu,
• jego wewnętrzne zróżnicowanie,
• w ujęciu strukturalno-organizacyjnym,
• w ujęciu procesowym - stosowanie różnych procedur obsługi klienta, zasad podejmowania decyzji, obiegu informacji czy form komunikacji.

Benchmarking zewnętrzny -  porównywanie własnych rozwiązań z działaniami podejmowanymi przez zewnętrzne podmioty działające w otoczeniu rynkowym.

Rodzaje benchmarkingu zewnętrznego (podmiot)

Benchmarking konkurencyjny, porównanie operacji wykonywanych przez własną firmę i przez konkurentów:

odniesienie się do najgroźniejszego konkurenta,

analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów pozostałych grup strategicznych  

                             Podstawa rozwoju kooperencji

Benchmarking branżowy, w którym własne przedsiębiorstwo porównuje się do innych przedsiębiorstw z danej branży, ale niebędących bezpośrednimi konkurentami

(inne rynki działania, inne segmenty nabywców)

Benchmarking pozabranżowy, polegający na tym, że doskonalenie następuje na podstawie rozwiązań stosowanych przez firmy spoza branży lub sektora działalności (obsługa klienta w firmie produkcyjnej, zaczerpnięta z banku).

Benchmarking sektorowy - analiza porównawcza jednego sektora działalności względem innego, najczęściej w układzie międzynarodowym.

Rodzaje benchmarkingu zewnętrznego (przedmiot)

• ogólny,
• proceduralny,
• procesowy,
• produktowy,
• funkcjonalny.

Etapy benchmarkingu

1. Analiza i planowanie przedsięwzięcia.
2. Zebranie informacji i ustalenie odchyleń od własnych rozwiązań.
3. Implementacja i integracja.
4. Dojrzałość i utrzymanie efektów wykorzystania metody.

Analiza i planowanie przedsięwzięcia

• autoanaliza, identyfikacja potencjalnych obszarów przeznaczonych do doskonalenia
• powołanie zespołu badawczego (wyodrębnienie i określenie czynników mających się przyczynić do zwiększenia wartości wskaźników reformowanych obszarów).
• charakterystyka obszaru (np. funkcje, proces, procedury) który będzie przedmiotem porównania w ramach benchmarkingu.
• wybór benchmarka (partnera zewnętrznego lub elementu organizacyjnego wewnątrz przedsiębiorstwa, który będzie stanowił punkt odniesienia),
• koszty, szybkość, jakość, efektywność, skuteczność itd. Wzorzec i punkt odniesienia. Takie porównanie umożliwi poznanie różnic między liderem a własną organizacją.

Zebranie informacji i ustalenie odmienności od własnych rozwiązań

• wywiady,
• badania ankietowe,
• okresowe spotkania pracowników czy kierownictwa,
• konferencje z partnerem lub z udziałem przedstawicieli innych firm.
• analiza dokumentacji organizacyjnej (np. regulaminy, instrukcje, procedury, opisy procesów) lub prawnej (umowy wraz z załącznikami). 

Ocena informacji

• wiarygodność
• porównywalność danych.
• Jakie warunki musiał spełnić partner, aby osiągnąć tak dobre wyniki?
• Jakie są możliwości wdrożenia wzorcowego rozwiązania we własnej firmie?

Implementacja rozwiązań i ich integracja

Punkt wyjścia - dostrzeżenie i zrozumienie różnic,

Efekt:

• sformułowanie założeń i określenie warunków, do spełnienia,
• wyznaczenie osób odpowiedzialnych za opracowanie projektu zmian, przygotowanie harmonogramu wprowadzania ich w życie, przedstawienie listy środków niezbędnych do realizacji usprawnień i metod motywowania pracowników zmierzających do uzyskania ich akceptacji dla implementowanych reform.

Dojrzałość i utrzymanie efektów wykorzystania metody

• kontrola stopnia integracji wdrażanego rozwiązania z podsystemami organizacji,
• ocena stopnia realizacji celów benchmarkingu oraz mierników efektywności
• (np. koszty, jakość, szybkość).
• dalsza autoanaliza organizacji, w wyniku której możliwe staje się wyznaczanie kolejnych obszarów do udoskonalenia

Cechy benchmarkingu:

• ciągłość - stałe, niekończące się poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań;
• myślenie procesowe - włączenie czynności związanych z ulepszaniem i doskonaleniem w strukturę działalności przedsiębiorstwa, głównie poprzez uporządkowanie zestawu działań mających przynieść spodziewane rezultaty;
• zdobywanie wiedzy (nauka) - benchmarking jest procesem uczenia się, poznawania innych sposobów działania, czerpania z doświadczeń innych, a następnie stosowania tej wiedzy w praktyce;
• pomiar wyników, niezbędny do wyciągnięcia właściwych wniosków z prowadzonej analizy porównawczej (punkt wyjścia stanowią odpowiednie wspólne wskaźniki efektywności).

Zalety i wady benchmarkingu wewnętrznego

Zalety: łatwy, szybki i tani dostęp do informacji niezbędnych do doskonalenia.

 Wady: zawężenie pola widzenia, brak dopływu świeżych pomysłów z zewnątrz. Możliwa jest także niechęć kierownictwa i pracowników do dzielenia się wiedzą.

Zalety i wady benchmarkingu zewnętrznego

Zalety: stanowi możliwość pozyskania rozwiązań niepowtarzalnych w skali przedsiębiorstwa.

Wady: trudność w zdobyciu wartościowych informacji o konkurentach, problem dostosowania do specyfiki własnej organizacji. 

Just in Time

Ciągle zmieniające się warunki otoczenia oraz rosnąca presja ze strony rynku wykreowały konieczność podnoszenia sprawności organizacji przy jednoczesnym poszukiwaniu narzędzi umożliwiających zmniejszenie kosztów. Zwiększenie skuteczności działania firm odbywa się głównie poprzez podnoszenie poziomu obsługi klientów i optymalizację poziomu zapasów. Narzędziem umożliwiającym osiągnięcie tak postawionych celów jest koncepcja Just in Time (JiT).

Filozofia organizacji wytwarzania:

• planowa eliminacja wszelkiego marnotrawstwa (muda),
• ciągłe podnoszenie wydajności według filozofii kaizen.

Obejmuje ona właściwe wykonanie wszystkich działań, niezbędnych do wytworzenia ostatecznego produktu, od zaprojektowania organizacji, poprzez realizację dostaw potrzebnych materiałów i wszystkie etapy produkcji aż do zaoferowania klientowi finalnego wyrobu

Powstanie koncepcji JiT Stany Zjednoczone Ameryki Północnej w czasie I wojny światowej – H. Ford, do doskonałości doprowadziła ją japońska firma Toyota w latach 50. XX wieku.  Po raz pierwszy zastosował ją H. Ford, do którego zakładów w Detroit dostarczano rudę żelaza. Jeszcze tego samego dnia była ona przetapiana na stal, a następnie – w kolejnych dniach – używana do produkcji samochodów. Terminowe dostawy na czas pozwoliły firmie zredukować poziom zapasów. Jednak w tamtym czasie koncepcja ta nie znalazła naśladowców.

Powody marnotrawstwa

• nadprodukcja,
• nierównomierne rozłożenie pracy między poszczególnymi odcinkami produkcji,
• oczekiwanie,
• przemieszczanie materiałów,
• wykonywanie zbędnych procesów produkcyjnych,
• zapasy,
• nadmiar operacji materiałowych,
• produkcja wadliwych towarów, zmarnowany potencjał pracowników.

Wprowadzenie koncepcji JiT wymaga przede wszystkim zmiany w sposobie myślenia.  Najpierw należy znaleźć przyczyny marnotrawstwa w organizacji, a następnie je zlikwidować. Należy dążyć do niezawodności stosowanych maszyn i urządzeń, by w razie ich awarii nie tracić cennego czasu. Każdy defekt to koszt dla organizacji, dlatego też taniej im zapobiegać, niż naprawiać.

Porównanie zarządzania tradycyjnego z JiT

Etapy wprowadzenia JiT

1. Wdrożenie technologii grup.
2. Teoria ograniczeń.
3. Business Process Reegineering.
4. Wdrożenie systemu pracy bezawaryjnej.
5. Metoda szybkich przezbrojeń.
6. Kompleksowe zarządzanie jakością.
7. Wprowadzenie kanban.

Wdrożenie technologii grup. Polega na połączeniu kilku maszyn wykonujących różne czynności w komórkę produkcyjną. Stwarza to podstawy do zoptymalizowania przepływu produkowanych wyrobów przez kolejne stanowiska pracy, zapewnia ciągłość procesów, optymalizuje wielkość zapasów i prowadzi do standaryzacji operacji produkcyjnych i transportowych.

Teoria ograniczeń. Polega na planowaniu produkcji i sterowaniu nią poprzez wykorzystywanie „wąskich gardeł” w procesach, od których zależy końcowa

Business Process Reegineering. Polega na dogłębnej analizie i przekształceniu procesów działania z uwzględnieniem celów, kosztów, jakości, obsługi klienta oraz czasu realizacji zadań z ukierunkowaniem na wzrost wydajności. Zmiany w organizacji odbywają się w sposób rewolucyjny, polegają na jej totalnym przeprojektowaniu, zorganizowaniu wszystkiego od nowa. Wdraża się go w celu radykalnego poprawienia wyników firmy.

Wdrożenie systemu pracy bezawaryjnej. Zapewnia podniesienie efektywności pracy maszyn i urządzeń w firmie. Jest to możliwe dzięki zmniejszeniu awaryjności i przez to wydłużeniu czasu ich pracy, a także zmniejszeniu liczby braków (defektów).

Metoda szybkich przezbrojeń. Pozwala na zdecydowane skrócenie czasu potrzebnego na przezbrojenie maszyn i urządzeń, co przekłada się na większą elastyczność produkcji, a co za tym idzie, całej organizacji.

Kompleksowe zarządzanie jakością. Zapewnia osiągnięcie wysokiej jakości wyrobów i usług oferowanych klientom, pomaga w zaangażowaniu wszystkich pracowników oraz inicjuje procesy udoskonalania systemu JiT.

Wprowadzenie kanban. Kanban to system informacyjny, sposób komunikowania się między poszczególnymi stanowiskami pracy, biorącymi udział w procesie wytwarzania, zapewniający ciągłość jego realizacji.

Kanban

W języku japońskim kanban oznacza kartę. Istnieje kilka typów kart kanban, w zależności od pełnionych funkcji.

• Kanban produkcyjny
• Kanban dla dostawcy
• Kanban transportowy

Kanban produkcyjny. Sygnalizuje potrzebę rozpoczęcia produkcji określonych pozycji. Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, opis i materiały wymagane do jego produkcji.

Kanban dla dostawcy. Informuje dostawcę o konieczności zrealizowania dostawy określonych pozycji. Zwykle zawiera nazwę pozycji, numer identyfikacyjny i liczbę pozycji.

Kanban transportowy. Sygnalizuje potrzebę przemieszczenia określonych pozycji z miejsca składowania na miejsce p                rzeznaczenia. Najczęściej zawiera nazwę produktu, numer identyfikacyjny, miejsce odbioru i dostarczenia produktu.

Zasada „7 razy zero”:

• zero braków,
• zero opóźnień,
• zero zapasów,
• zero kolejek,
• zero bezczynności,
• zero zbędnych operacji technologicznych,
• zero zbędnych pomieszczeń.

Czynniki prawidłowego funkcjonowania koncepcji Just in Time w organizacji

• Specyfika działalności przedsiębiorstwa – mała różnorodność produkowanego asortymentu.
• Właściwy dobór dostawców i współpraca z nimi.
• Zarządzanie jakością nastawione na ciągłe doskonalenie.
• Stabilność przepływu materiałów w systemie operacyjnym.
• Efektywny przepływ informacji.

Korzyści z zastosowania JiT

• obniżenie kosztów, w tym kosztów: kapitałowych, amortyzacji majątku trwałego, wynikających z podatków od nieruchomości, utrzymania i obsługi zapasów, magazynowania,
• wzrost zysków, rentowności firmy,
• ograniczenie nadprodukcji,
• pełniejsze wykorzystanie potencjału ludzkiego,
• skrócenie cykli dostaw,
• optymalne wykorzystanie posiadanych zasobów,
• eliminacja znacznych powierzchni magazynowych,
• ograniczenie biurokracji,
• poprawa jakości oferowanych wyrobów,
• minimalizacja ilości odpadów produkcyjnych,
• wzrost poziomu obsługi klienta,
• poprawa procesów organizacyjnych,
• poprawa wydajności pracy,
• standaryzacja. 

Wykorzystując koncepcję JiT, zakłady Toyoty zredukowały czas produkcji samochodów z 15 do 1 dnia. Po 10 latach stosowania tej koncepcji produktywność pracy wzrosła o ponad 40%.  Inne japońskie firmy osiągnęły podobne rezultaty.

Firmy amerykańskie

• zwiększenie obrotu zapasami z 16 do 30 razy,
• zmniejszenie czasu dostaw z 15 dni do 1,5 dnia,
• zredukowanie liczby wózków z 50 do 6,
• ograniczenie czasu utrzymywania zapasów produkcji w toku z 22 dni do 1 dnia,
• zwiększenie produktywności pracowników o około 38%,
• ograniczenie odpadów z produkcji z 2,5 do 0,9%.

Korzyści dla pracowników

• możliwość usunięcia bałaganu wywołanego zapasami,
• redukcja transportu i niepotrzebnej obsługi surowców oraz części,
• skrócenie czasu przezbrojenia maszyn i urządzeń,
• możliwość usunięcia przyczyn defektów i rozwiązanie problemów w pracy maszyn, powodujących opóźnienia.

Podczas wdrożenia systemu JiT pracownicy często uczą się wykonywania różnych operacji, aby w razie konieczności mogli zastąpić swoich kolegów lub obsługiwać kolejno kilka maszyn w procesie.

Podnosi to ich kompetencje i zwiększa elastyczność. W efekcie często doprowadza do zmiany sposobu myślenia pracowników o ich roli w organizacji.  Należy jednak pamiętać, iż oprócz niewątpliwych korzyści implementacja JiT ma wady. Jedną z nich może być wzrost wydatków na sprawne funkcjonowanie całego mechanizmu.

Sposoby upraszczania procesów wykorzystywane w metodzie JiT są praktyczne i oparte na logice. Pozwalają unikać awarii, powodują zmniejszenie liczby defektów, umożliwiają skrócenie czasu procesu oraz wymuszają elastyczność pracowników i całej organizacji. Zmiany te nie mogą jednak być natychmiastowe. Pełne wprowadzenie koncepcji Just in Time w organizacji wymaga od 5 do 7 lat.

Toyota potrzebowała na osiągnięcie racjonalnego systemu JiT aż 25 lat.

Outsourcing

Metoda stałej obsługi zewnętrznej przez wyspecjalizowane podmioty

• przekazanie innym podmiotom gospodarczym pewnych działań z wewnętrznej struktury organizacyjnej firmy,
• wykorzystanie kompetencji i umiejętności wyspecjalizowanych partnerów zewnętrznych (firm usługowych) do wykonywania zadań (procesów lub funkcji), które są ważne dla ciągłości działalności gospodarczej, jednak najczęściej niezwiązane z kluczowym obszarem działalności firmy macierzystej.

Cechy charakterystyczne outsourcingu

• Strategiczne wyznaczanie obszaru lub obszarów kluczowych dla budowy pozycji konkurencyjnej firmy macierzystej (produkcja, marketing, dystrybucja i logistyka, obsługą klienta czy zarządzaniem jakością),
• Przekazanie innych, wybranych dziedzin działalności zewnętrznym, wyspecjalizowanym podmiotom gospodarczym,
• Przebudowa wewnętrznej struktury firmy macierzystej pozwalająca na koncentrację na wybranej kluczowej działalności przy jednoczesnym rozwijaniu trwałych, strategicznych relacji partnerskich z firmami usługowymi,
• Pisemna kontraktacja współpracy, umożliwiająca – między innymi – przeniesienie odpowiedzialności za wykonywanie usług na firmę zewnętrzną,
• Długi okres współpracy, pozwalający obu stronom na nawiązanie względnie trwałych, strategicznych relacji biznesowych o charakterze partnerskim,
• Podział korzyści i ryzyka pomiędzy partnerów,
• Dwukierunkowa wymiana informacji dotycząca wzajemnej współpracy, koordynacji działań i zaufania,
• Dążenie do uzyskania przez firmę macierzystą korzyści ekonomicznych (głównie finansowych) oraz efektów jakościowych pozwalających na rozwój, przede wszystkim poprzez wzmacnianie kluczowej działalności przedsiębiorstwa (efekt synergii skierowany na rdzeń organizacji).

Klasyczne funkcje przedsiębiorstwa

• funkcje podstawowe,
• funkcje pomocnicze,
• funkcje kierownicze.

Punktem wyjścia staje się tu określenie funkcji podstawowych organizacji, a wiec tych, do których firma została powołana. Składają się na nie obszary budujące przewagę konkurencyjną i tworzące kluczowe kompetencje firmy Najbardziej odpowiednie do outsourcingu są funkcje luźno związane (mało zintegrowane) z podstawą działalnością firmy, a jednocześnie proste, takie jak: zapewnienie bezpieczeństwa, zbiorowe żywienie czy utrzymanie czystości

Funkcje przekazywane firmom zewnętrznym

• działalność w zakresie rozwoju technologii informatycznych, (obsługa sieci komputerowych, obsługa centrów danych, utrzymanie infrastruktury, obsługa aplikacji informatycznych, usługi zabezpieczające lub internetowe;
• sfera finansów, rachunkowość i obsługę podatkowo-księgową (prowadzenie księgowości, obsługa wierzytelności, controlling, usługi finansowo-analityczne czy opracowywanie biznesplanów);
• obszar kadr i zasobów ludzkich, na który składa się między innymi rekrutacja i selekcja kandydatów, szkolenia pracowników, tworzenie systemów motywacyjnych, zarządzanie personelem, administrowanie dokumentacją kadrową, zatrudnienie czasowe czy rozliczanie płac;
• działalność związana z zaopatrzeniem i wytwarzaniem (produkcja komponentów i półwyrobów, pakowanie, montaż produktów, projektowanie komponentów i półwyrobów);
• obsługa prawna, w tym doradztwo prawne w różnych dziedzinach czy reprezentacja w sprawach prawnych;
• usługi związane z transportem i logistyką, na przykład transport i dystrybucja produktów, usługi kurierskie czy magazynowanie;
• obszar obsługi klienta, obejmujący między innymi telemarketing, prowadzenie recepcji, sekretariatu, infolinii czy call center;
• działalność związana z marketingiem, dotycząca monitorowania zmian zachodzących na rynku, badania oczekiwań klientów, tworzenia koncepcji nowych wyrobów, określania strategii promocyjnej, reklamowej, dystrybucyjnej czy sfery public relations;
• sfera zarządzania i administracji, w tym utrzymanie budynków i czystości, prowadzenie archiwów, ochrona osób i mienia.

Formy outsourcingu

• wydzielenie,
• zlecenie zadań.

Wydzielenie

Następuje poprzez usunięcie określonego obszaru (np. zadań, funkcji, procesów), który do tej pory mieścił się wewnątrz przedsiębiorstwa (w ramach struktury organizacyjnej), i przekazaniu go wyspecjalizowanemu podmiotowi zewnętrznemu

Zlecenie

Występuje w sytuacji, kiedy przedsiębiorstwo nigdy nie realizowało zadań związanych z danym obszarem w swojej strukturze organizacyjnej i właśnie za pomocą koncepcji outsourcingu zamierza nawiązać współpracę z zewnętrznym oferentem świadczącym tego typu usługi

Warianty wydzielenia i zlecenia

• Kontraktowy - dostawcą jest niezależne kapitałowo, wyspecjalizowane przedsiębiorstwo powiązane z firmą macierzystą jedynie na podstawie umowy cywilno-prawnej (kontraktu).
• Kapitałowy - zakłada nawiązanie współpracy z podmiotem zależnym kapitałowo i właścicielsko. (impuls do założenia nowego podmiotu gospodarczego zasilanego kapitałowo przez firmę macierzystą, wyspecjalizowanego i przystosowanego do pełnienia określonej funkcji).
• Outsourcing kontraktowy prowadzi do powstawania sieci przedsiębiorstw powiązanych kontraktowo, efektem outsourcingu kapitałowego są przekształcenia jednorodnych organizacyjnie przedsiębiorstw w grupy kapitałowe (również usamodzielnienie się spółki – córki).

Fazy outsourcingu

• faza analizy wstępnej,
• wstępna decyzja o wydzieleniu,
• faza badań i opracowań szczegółowych,
• ostateczna decyzja o wydzieleniu
• faza wdrażania

Business process reengineering

fundamentalne przemyślenie od nowa i gruntowne przeprojektowanie procesów przebiegających w firmie, prowadzące do radykalnej poprawy osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość .

Business process reengineering

• fundamentalne przemyślenie,
• radykalne przeprojektowanie,
• dramatyczna poprawa,
• procesy.

Fundamentalne przemyślenie oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego

akurat w taki sposób? " W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

Radykalne przeprojektowanie przeciwieństwo terminu „powierzchowne„ Radykalne, to znaczy „aż do końca".  Nie zmiany kosmetyczne, polegające na poprawieniu np. struktury, ale całkowite oderwanie się od przeszłości. A więc jest to zupełnie nowa droga, lekceważąca wszystkie dotychczasowe układy i sposoby postępowania.  W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących.

Dramatyczna poprawa Reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi.

Drobne usprawnienia, dające w efekcie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, można osiągnąć  „metodami konwencjonalnymi". Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.

Procesy

Sprawiają wiele kłopotów menedżerom, gdyż Ci koncentrują raczej swą uwagę na zadaniach, postawach ludzkich, strukturach, a pomijają właśnie procesy.

Proces - wiązka aktywności, skierowana na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

Hierarchia procesów

• subprocesy,
• procesy główne,
• megaprocesy.

Na każdym ze szczebli hierarchii inaczej uzasadnia się wzrost wydajności.

• Na poziomie subprocesów należy dbać o zapewnienie określonego poziomu wydajności.
• W procesach głównych powinno się mieć na oku podnoszenie wydajności (mówiąc inaczej, w rezultacie ulepszenia procesów głównych powinien nastąpić wzrost wydajności).
• Na poziomie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering.

Megaprocesy przecinają wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie

• wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców).
• liczba megaprocesów nie jest wielka - jest ich zaledwie kilka, zaś liczba procesów głównych dochodzi do około dwudziestu
• wprowadzanie nowych produktów, zarządzanie realizacją zamówień, pozyskiwanie nowych zleceń.

Podstawowe założenie przeprojektowanie organizacji i przekształcenie jej z układu funkcjonalnego (w którym występują klasyczne działy, na przykład: zaopatrzenia, produkcji, zamówień, marketingu) w układ procesowy.

Towarzyszy temu wewnętrzna integracja części organizacyjnych firmy w taki sposób, aby zapewnić maksymalną koncentrację na wpływie działań poszczególnych elementów na wyjście z systemu (obsługa klienta, dostarczanie mu produktów

i usług o odpowiedniej dla niego wartości).

Zasadniczy cel Reengineeringu Uzyskiwanie stałej poprawy i dochodzenie organizacji do doskonałości, co w praktyce oznacza,

że jest to proces ciągły, nigdy niekończący się.

Wdrożenie reengineeringu nie jest zadaniem łatwym, wymaga wizji, zaangażowania, znajomości i rozumienia otoczenia, wykorzystania technologii informacyjnej i informatycznej, a także odwagi we wprowadzaniu radykalnych zmian.

Wynik reengineeringu

• zmiany zachodzące wewnątrz organizacji:
  • zespoły,
  • praca wielowymiarowa,
  • intensyfikacja zaangażowania i zainteresowania przebiegiem procesów w organizacji,
  • wzrost zadowolenia i satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy,
  • dodatkowa koncentracja na potrzebach i wartości klienta,
  • zmiany nastawienia i przekonań pracowników (praca dla klientów → potwierdzenie w systemach motywacyjnych),
  • decentralizacja podejmowania decyzji – elastyczne procedury organizacyjne,
  • dogłębne wyszkolenie i ciągłe doskonalenie personelu (reagowanie w określonych sytuacjach).  
  • zmiany w zakresie systemów motywacyjnych (wyniki pracy),
  • awanse pracowników w oparciu o ich zdolności i kwalifikacje,
  • rola kadry kierowniczej (trenerzy, mentorzy a nie wykonawcy),
  • kształt organizacji (hierarchiczna struktura pionowa przekształca się w płaskie układy organiczne).

Uprawnienia decyzyjne zostają przeniesione na podwładnych, którzy bezpośrednio uczestniczą w przebiegu procesów.

Wynik: redukcja stanowisk kierowniczych →ograniczenie kosztów i przyspieszenie tempa działania.

Skuteczność tej metody zależy w ogromnej mierze od nastawienia podwładnych do pracy i ich troski o organizację i klientów.

Etapy wdrażania business process reengineeringu

1. Przygotowanie.
2. Identyfikacja najważniejszych procesów gospodarczych zorientowanych na satysfakcję i wartość dla klienta.
3. Rozwijanie wizji organizacji.
4. Dostosowanie sfery społecznej i technicznej firmy do przyszłego kształtu organizacji.
5. Bezpośrednie wdrożenie koncepcji do systemu organizacyjnego.

Etap 1. Przygotowanie

• precyzowanie strategii organizacji oraz wyznaczenie celów wdrożenia metody, z których najważniejsza wydaje się wizja przyszłego kształtu organizacji.
• analiza poziomu satysfakcji dotychczasowych klientów, która będzie wpływać na przyszły kształt procesów i kierunki doskonalenia wartości dodanej.
• wsparcie dla przyszłych modyfikacji przeprowadzanych przez kierownictwo i powiadomić pracowników o planowanej reorganizacji w celu ograniczenia oporu wobec zmian.

Etap 2. Identyfikacja najważniejszych procesów

• właściwa segmentacja odbiorców,
• wyznaczenie odpowiednich i jasnych kryteriów pomiaru efektywności procesów (np. jakość, koszt, czas wykonania).

Etap 3. Rozwijanie wizji organizacji

Cel : doprowadzić do zrozumienia i ustrukturyzowania procesów prowadzących do uzyskania maksymalnej wartości dodanej

dla wybranych segmentów klientów.

Etap 4. Dostosowanie sfery społecznej i technicznej firmy do przyszłego kształtu organizacji

• Sfera społeczna:
  • odpowiednie szkolenia dla pracowników i trenerów zespołów,
  • modyfikacja systemów motywowania,
  • powolna zmiana kultury organizacyjnej firmy.
• Sfera techniczna:
  • wdrożenie systemów informatycznych i informacyjnych,
  • zintegrowanie działań wszystkich elementów organizacji w celu zapewnienia sprawności przebiegu procesów biznesowych.

Etap 5. Bezpośrednie wdrożenie koncepcji

• transformacja całego przedsiębiorstwa
  • procedury kontrolne,
  • systemy monitoringu najważniejszych mierników procesów,
  • wsparcie dla dalszej optymalizacji i zmian organizacyjnych,
    • zmiany na wejściu (np. zmiana sposobu i warunków dostaw, kontrahentów, parametrów dostarczanych surowców czy półwyrobów),
    • zmiany na wyjściu (np. zmiana preferencji nabywców, agresywne działania konkurencji, czynniki makroekonomiczne) 

Twórcy reengineeringu M. Hammer i J. Champy twierdzą zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na:

• skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%,
• redukcję kosztów o minimum 40%,
• poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,
• podniesienie rentowności o minimum 40%,
• rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%.

Słabości Reengineeringu

• negatywne skutki społeczne w postaci daleko posuniętej redukcji personelu,
• wiele przykładów niepowodzenia jej wdrożenia do praktyki gospodarczej. 

Sieci

Zarządzanie sieciowe to proces kierowania specyficzną formą grupy przedsiębiorstw, jaką jest organizacja sieciowa.

Przez organizację sieciową należy rozumieć układ jednostek partnerskich powiązanych różnymi formami zależności bilateralnych i wielokierunkowych tworzony w celu wymiany informacji, pomysłów (idei) i innych zasobów.

Z reguły wyróżnia się dwie kategorie organizacji sieciowych:

• sieci zdominowane,
• sieci równorzędnych partnerów.

Sieci zdominowane

Występują wówczas, gdy centrum sieci posiada bilateralne stosunki z wieloma zazwyczaj mniejszymi partnerami. Ci partnerzy czy też raczej firmy satelickie, przejmują poszczególne funkcje łańcucha wartości przedsiębiorstwa dominującego. Partnerzy mają zapewnione stałe zlecenia (zamówienia) oraz ograniczone ryzyko funkcjonowania ze względu na zrzeszenie się z dużym przedsiębiorstwem (np. sieci utworzone wokół dużych korporacji, takich jak: Benetton czy Procter & Gamble).

Sieci równorzędnych partnerów Partnerzy rozwijają wzajemne powiązania i współpracują ze sobą na zasadach równorzędnych bez wyodrębniania jednego silnego ośrodka dominującego. Są to więc z reguły organizacje sieciowe tworzone przez równorzędnych partnerów ze względu na potencjał techniczny i ekonomiczny, dające możliwość zachowania większej siły oraz elastyczności oddziaływania na konkretny sektor rynku (np. sieci przewoźników lotniczych).

Korzyści funkcjonowania organizacji sieciowej:

• efekty ekonomii skali i możliwość uzyskania większego zasięgu oddziaływań rynkowych;
• redukcja niepewności działania i ograniczenie ryzyka z uwagi na solidarne działania partnerów sieci w turbulentnym otoczeniu;
• zwiększenie elastyczności funkcjonowania dzięki szybkiej realokacji zasobów i ponoszeniu znacznie niższych kosztów;
• możliwość wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw tworzących sieć poprzez zwiększenie szybkości działania, łatwiejsze dostosowywanie się do warunków lokalnych oraz komplementarność funkcji w łańcuchu wartości (unikanie dublowania zadań);
• maksymalne wykorzystanie posiadanego potencjału oraz możliwości rozwojowych partnerów sieci poprzez specjalizację
  i integrację działań oraz koordynację realizacji wspólnych projektów;
• możliwość łatwego dostępu do deficytowych zasobów
  i umiejętności oraz szybkiego ich transferu pomiędzy jednostkami tworzącymi sieć;
• zwiększenie szybkości działania oraz mobilizacji organizacyjnej w przypadku wystąpienia określonych okazji biznesowych;
• szybsze pozyskiwanie i wymiana informacji z uwagi na zestawienie nowoczesnych metod komunikowania się oraz niższe koszty zdobywania i obiegu informacji;
• wzrost innowacyjności partnerów w sferze techniki, organizacji i marketingu (np. poprzez ujednolicenie standardów techniczno-technologicznych);
• zwiększenie szans i efektywności działań w warunkach internacjonalizacji i globalizacji gospodarczej.

Trudności w  funkcjonowaniu struktur sieciowych:

• niedopasowanie się partnerów w sieci, zwłaszcza na tle niezgodności kultur organizacyjnych współdziałających przedsiębiorstw;
• wzrost kosztów transakcyjnych współdziałania wraz ze zwiększeniem liczby partnerów, np. ze względu na konieczność uwzględnienia interesów stron trzecich, wydatki koordynacyjne itp.;
• ograniczenia w dostępie do informacji wynikające np. z nieufności partnerów oraz niebezpieczeństwo „wycieku” znaczących informacji z uwagi na współpracę partnerów w różnych układach organizacyjnych;
• konflikty interesów pomiędzy koordynatorami sieci a partnerami oraz we współpracy horyzontalnej;
• obawy przed utratą niezależności oraz pojawienie się zachowań egoistycznych i oportunistycznych;
• niekorzystne zmiany zewnętrznych warunków działania (np. spadek popytu na produkty sieci, wprowadzenie mniej sprzyjających zasad prawnych).

Za sprawność zarządzania siecią odpowiada tzw. koordynator sieci (jednostka flagowa, kreator sieci, broker lub centrum sieci), który pełni rolę organizatora transferu aktywów materialnych i niematerialnych w układzie sieci. Jednostki partnerskie powiązane różnymi formami zależności bilateralnych i wielokierunkowych uczestniczą natomiast w wymianie określonych zasobów.

Koordynator  organizacji sieciowej realizuje następujące funkcje zarządcze:

• identyfikacja kluczowych kompetencji i projektowanie mapy procesów,
• dobór partnerów gospodarczych,
• przydział procesów poszczególnym partnerom według kryterium posiadanych kompetencji,
• administrowanie, koordynacja i zapewnienie sprawnej wymiany informacji w strukturze sieciowej,
• zapewnienie procesu dostarczania produktu (usługi) do klienta,
• rozliczenie transakcji z klientami zewnętrznymi oraz pomiędzy uczestnikami wewnętrznymi,
• utrzymanie spójności struktury sieciowej oraz wysokiego poziomu aktywizacji uczestników sieci,
• kreowanie tożsamości i kultury organizacyjnej sieci,
• monitorowanie procesów i działalności struktury sieciowej,
• nawiązywanie nowych form współpracy oraz umożliwienie dostępu do zwiększonych zasobów finansowych i informacyjnych.

Przykłady sieci

• najbardziej prymitywna forma -  sieci przedstawicieli handlowych z umową na wyłączność
• sieci franchisingowe działające w domenie barów szybkiej obsługi
• sieci firm turystycznych składające się z dużego operatora oraz małych firm dystrybuujących jego ofertę rynkową

Wiedzą

2 znaczenia:

• instytucjonalne,
• funkcjonalne.

Sens instytucjonalny - Pewien system społeczny, mający jakąś strukturę komunikacji i informacji, która umożliwia interakcje między jej uczestnikami.

Sens funkcjonalny - Koncepcja, która jest bazą dla wszystkich strategii zarządzania, służących podejmowaniu decyzji, rozwiązywaniu problemów oraz inicjowaniu zmian.

Organizacja oparta na wiedzy, rozumiana jako koncepcja zarządzania,opiera się na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują poszczególni współpracownicy - wiedzy, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a następnie „udostępniana” przedsiębiorstwu. Oznacza to, że taka organizacja nigdy nie osiągnie „stanu końcowego", ponieważ występuje w nich proces uczenia się, a więc pewna ciągłość.

Wybrane typologie wiedzy

• miejsce występowania i dostępność:
  • jawna / ukryta (cicha)
• cel jakiemu służy i sposób jej użycia:
  • wiedzieć co, wiedzieć dlaczego, wiedzieć jak, wiedzieć kto
• osadzenie:
  • wiedza w umysłach pracowników, wiedza zapisana, wiedza podlegająca ochronie

Wiedza jawna / ukryta

• Wiedzieć co jest podstawą do wykonywania codziennych obowiązków i zadań, łatwo ująć ten typ wiedzy w słowa i liczby.
• Wiedzieć dlaczego odnosi się do zrozumienia reguł funkcjonujących w każdym systemie.
• Wiedzieć jak do tego typu wiedzy należy się odwołać przy rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji, stanowi ona coś w rodzaju środowiska, w którym zachodzą wszelkie procesy myślowe, znacznie trudniej przełożyć ją na język znaków.
• Kluczowego znaczenia nabiera wiedzieć kto jest kim i jaką wiedzą dysponuje zarówno wewnątrz, jak i  w otoczeniu przedsiębiorstwa
• wiedza w umysłach pracowników - ich umiejętności, doświadczenie, sposób wykonywania obowiązków,
• wiedza zapisana w dokumentach papierowych, plikach elektronicznych i innych środkach umożliwiających szybszy dostęp,
• wiedza podlegająca ochronie poprzez patenty, prawa własności, znaki towarowe i tajemnice handlowe. 

Założenie firmy inteligentnej

Pracownicy wyrażają gotowość do uczenia się, a nawet więcej, firma żąda od współpracowników takiej właśnie postawy.

Dzięki temu wszyscy będą wspierać procesy zmian.

Uczenie się Zachęcanie ludzido zgłębiania problemów, do ciągłego ich rozwiązywania w celu zwiększenia efektywności lub skuteczności przedsiębiorstwa

4 poziomy kompetencji / niekompetencji

• nieuświadomiona niekompetencja  (nie wiesz, że nie umiesz albo myślisz, że umiesz),
• uświadomiona niekompetencja  (wiesz, że nie umiesz i zaczynasz coś z tym robić :),
• uświadomiona kompetencja (umiesz i świadomie stosujesz),
• nieuświadomiona kompetencja (umiesz i stosujesz podświadomie). 

Cechy organizacji  opartej na wiedzy

• wykorzystanie doświadczenia do kreowania nowej wiedzy,
• następnie sterowanie nabytymi  umiejętnościami.

Wiedza wywodząca się z doświadczenia

• różnorodne kontakty wewnątrz firmy,
• interakcje zewnętrzne: z klientami, dostawcami, miejscową społecznością.

Nawarstwiające się i ciągle aktualizowane doświadczenie pozwala na ogląd działalności firmy, na myślowe ogarnięcie nowych koncepcji i eksperymentów.

Kultura organizacji opartej na wiedzy

• jest otwarta na eksperymenty i nowe doświadczenia,
• zachęca do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka,
• jest gotowa do akceptacji błędów i ciągłego uczenia się.

Strukturalne cechy inteligentnej organizacji

• elastyczność,
• ścisłe oraz wielostronne powiązania występujące między wszystkimi jej elementami (sieci).
• otwarte granice między przełożonymi a podwładnymi (wzajemnie dostępne  doświadczenia, przekazywane także innym zainteresowanym).
• brak linii podziału między przełożonymi a podwładnymi, odbiorcami a dostawcami, przedsiębiorstwem a otoczeniem.
• elastyczna struktura sprzyjająca zintensyfikowaniu przepływu informacji.

System informacyjny

• wewnętrzne i zewnętrzne informacje dotyczące branży, rynku, konkurentów, klientów,
• bez zwłoki dostarczy żądane informacje na odpowiednie szczeble zarządzania - tam, gdzie są one potrzebne,
• informacje te będą dokładne, aktualne, przedstawione w takiej formie, aby można było z nich łatwo skorzystać.
• Skuteczność informacji i systemu
• dwa kryteria:
  • Czy informacje przyczyniają się do podniesienia skuteczności decyzji?
  • Czy można je dostarczyć w tym momencie, w którym są one potrzebne?

Pielęgnowanie „kultury odmiennych zdań”

Ścieranie się poglądów wzbogaca doświadczenia pracowników i w ten sposób zwiększa potencjał ich wiedzy oraz wytwarza w nich przyjazne nastawienie do eksperymentów i możliwości popełnianiabłędów.

Warunki niezbędne do osiągnięcia efektów ze zdobytej wiedzy

• otwartość,
• myślenie systemowe,
• kreatywność,
• skuteczność,
• zdolność uczenia się

Otwartość Menedżerowie są gotowi wysłuchać podwładnych i wprowadzić w życie ich pomysły i propozycje. Kierownictwo zdaje sobie sprawę, że warto maksymalnie je wykorzystywać. Postawa otwartości zachęca podwładnych do przejawiania inicjatywy.

Myślenie systemowe Zdolność dostrzegania związków i zależności zachodzących między zdarzeniami i poszczególnymi elementami sieci. Myślenie systemowe odpowiada strukturalnej charakterystyce uczącej się firmy, w myśl której stanowi ona sieć powiązanych elementów

Kreatywność Twórczy pracownik to taki, który swoje działania dopasowuje do zmieniającej się sytuacji. Oczekuje on pomocy od swych przełożonych, którzy powinni zrezygnować ze starych przyzwyczajeń i praktyk. A więc również od menedżerów

wymaga się wyobraźni, odwagi oraz pozbycia się obaw i lęku przed konsekwencjami swoich działań.

Osobista skuteczność menedżerów Menedżerowie powinni  być przekonani, że muszą się uczyć oraz pozytywnie wpływać na otoczenie. Ich ważną powinnością jest również śledzenie skutków swego oddziaływania na innych.

Umiejętność uczenia się i intuicja

Menedżerowie inteligentnej organizacji mają za zadanie stale ulepszać i kultywować stosunki międzyludzkie. Kierownik musi mieć świadomość, że podwładni mogą reprezentować inny punkt widzenia. Dlatego też w procesie uczenia się należy uwzględniać cele społeczne i rozpatrywać zjawisko na szerszym tle.

Fazy zarządzania wiedzą

• Ocena i pomiar wiedzy posiadanej
• Lokalizowanie wiedzy
• Pozyskiwanie wiedzy
• Tworzenie/kreowanie wiedzy
• Kodyfikowanie wiedzy
• Dzielenie się wiedzą
• Wykorzystywanie wiedzy
• Zachowywanie/przechowywanie wiedzy
• Przekazywanie wiedzy
• Aktualizacja i weryfikacja wiedzy
• Ochrona wiedzy

Rola kadry kierowniczej

• bycie dobrym wzorem – istotne jest nie tylko samokształcenie i podnoszenie własnych kompetencji, ale także zachęcanie współpracowników do brania przykładu;
• dostarczanie inspiracji – zachęcanie do uczenia się przez stawianie pytań i wyzwań;
• zapewnianie wsparcia – umiejętność mentoringu i coachingu;
• tworzenie warunków – instytucjonalizacja uczenia się przez projektowanie i wdrażanie odpowiednich systemów zachęt i nagród dla promowania wiedzy w organizacji oraz zapewnienie narzędzi do pozyskiwania i dzielenia się wiedzą;
• budowanie kultury przyjaznej wiedzy, nastawionej na uczenie się i tolerancję dla błędów; zachęcanie do podejmowania ryzyka, budowanie organizacyjnych autorytetów na podstawie ich kompetencji, a nie wyłącznie władzy wynikającej z pozycji, czy miejsca w strukturze organizacyjnej;
• przenoszenie wiedzy na poziom organizacyjny – projektowanie i wdrożenie mechanizmów pozwalających na zapisywanie i przechowywanie wiedzy przez przenoszenie jej z jednostek na całą organizację.

Cykl Kolba

• Doświadczenie
• Refleksja
• Teoria
• Praktyka