Sieci

Zarządzanie sieciowe to proces kierowania specyficzną formą grupy przedsiębiorstw, jaką jest organizacja sieciowa.

Przez organizację sieciową należy rozumieć układ jednostek partnerskich powiązanych różnymi formami zależności bilateralnych i wielokierunkowych tworzony w celu wymiany informacji, pomysłów (idei) i innych zasobów.

Z reguły wyróżnia się dwie kategorie organizacji sieciowych:

• sieci zdominowane,
• sieci równorzędnych partnerów.

Sieci zdominowane

Występują wówczas, gdy centrum sieci posiada bilateralne stosunki z wieloma zazwyczaj mniejszymi partnerami. Ci partnerzy czy też raczej firmy satelickie, przejmują poszczególne funkcje łańcucha wartości przedsiębiorstwa dominującego. Partnerzy mają zapewnione stałe zlecenia (zamówienia) oraz ograniczone ryzyko funkcjonowania ze względu na zrzeszenie się z dużym przedsiębiorstwem (np. sieci utworzone wokół dużych korporacji, takich jak: Benetton czy Procter & Gamble).

Sieci równorzędnych partnerów Partnerzy rozwijają wzajemne powiązania i współpracują ze sobą na zasadach równorzędnych bez wyodrębniania jednego silnego ośrodka dominującego. Są to więc z reguły organizacje sieciowe tworzone przez równorzędnych partnerów ze względu na potencjał techniczny i ekonomiczny, dające możliwość zachowania większej siły oraz elastyczności oddziaływania na konkretny sektor rynku (np. sieci przewoźników lotniczych).

Korzyści funkcjonowania organizacji sieciowej:

• efekty ekonomii skali i możliwość uzyskania większego zasięgu oddziaływań rynkowych;
• redukcja niepewności działania i ograniczenie ryzyka z uwagi na solidarne działania partnerów sieci w turbulentnym otoczeniu;
• zwiększenie elastyczności funkcjonowania dzięki szybkiej realokacji zasobów i ponoszeniu znacznie niższych kosztów;
• możliwość wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw tworzących sieć poprzez zwiększenie szybkości działania, łatwiejsze dostosowywanie się do warunków lokalnych oraz komplementarność funkcji w łańcuchu wartości (unikanie dublowania zadań);
• maksymalne wykorzystanie posiadanego potencjału oraz możliwości rozwojowych partnerów sieci poprzez specjalizację
  i integrację działań oraz koordynację realizacji wspólnych projektów;
• możliwość łatwego dostępu do deficytowych zasobów
  i umiejętności oraz szybkiego ich transferu pomiędzy jednostkami tworzącymi sieć;
• zwiększenie szybkości działania oraz mobilizacji organizacyjnej w przypadku wystąpienia określonych okazji biznesowych;
• szybsze pozyskiwanie i wymiana informacji z uwagi na zestawienie nowoczesnych metod komunikowania się oraz niższe koszty zdobywania i obiegu informacji;
• wzrost innowacyjności partnerów w sferze techniki, organizacji i marketingu (np. poprzez ujednolicenie standardów techniczno-technologicznych);
• zwiększenie szans i efektywności działań w warunkach internacjonalizacji i globalizacji gospodarczej.

Trudności w  funkcjonowaniu struktur sieciowych:

• niedopasowanie się partnerów w sieci, zwłaszcza na tle niezgodności kultur organizacyjnych współdziałających przedsiębiorstw;
• wzrost kosztów transakcyjnych współdziałania wraz ze zwiększeniem liczby partnerów, np. ze względu na konieczność uwzględnienia interesów stron trzecich, wydatki koordynacyjne itp.;
• ograniczenia w dostępie do informacji wynikające np. z nieufności partnerów oraz niebezpieczeństwo „wycieku” znaczących informacji z uwagi na współpracę partnerów w różnych układach organizacyjnych;
• konflikty interesów pomiędzy koordynatorami sieci a partnerami oraz we współpracy horyzontalnej;
• obawy przed utratą niezależności oraz pojawienie się zachowań egoistycznych i oportunistycznych;
• niekorzystne zmiany zewnętrznych warunków działania (np. spadek popytu na produkty sieci, wprowadzenie mniej sprzyjających zasad prawnych).

Za sprawność zarządzania siecią odpowiada tzw. koordynator sieci (jednostka flagowa, kreator sieci, broker lub centrum sieci), który pełni rolę organizatora transferu aktywów materialnych i niematerialnych w układzie sieci. Jednostki partnerskie powiązane różnymi formami zależności bilateralnych i wielokierunkowych uczestniczą natomiast w wymianie określonych zasobów.

Koordynator  organizacji sieciowej realizuje następujące funkcje zarządcze:

• identyfikacja kluczowych kompetencji i projektowanie mapy procesów,
• dobór partnerów gospodarczych,
• przydział procesów poszczególnym partnerom według kryterium posiadanych kompetencji,
• administrowanie, koordynacja i zapewnienie sprawnej wymiany informacji w strukturze sieciowej,
• zapewnienie procesu dostarczania produktu (usługi) do klienta,
• rozliczenie transakcji z klientami zewnętrznymi oraz pomiędzy uczestnikami wewnętrznymi,
• utrzymanie spójności struktury sieciowej oraz wysokiego poziomu aktywizacji uczestników sieci,
• kreowanie tożsamości i kultury organizacyjnej sieci,
• monitorowanie procesów i działalności struktury sieciowej,
• nawiązywanie nowych form współpracy oraz umożliwienie dostępu do zwiększonych zasobów finansowych i informacyjnych.

Przykłady sieci

• najbardziej prymitywna forma -  sieci przedstawicieli handlowych z umową na wyłączność
• sieci franchisingowe działające w domenie barów szybkiej obsługi
• sieci firm turystycznych składające się z dużego operatora oraz małych firm dystrybuujących jego ofertę rynkową

pt'>•          wyznaczenie osób odpowiedzialnych za opracowanie projektu zmian, przygotowanie harmonogramu wprowadzania ich w życie, przedstawienie listy środków niezbędnych do realizacji usprawnień i metod motywowania pracowników zmierzających do uzyskania ich akceptacji dla implementowanych reform.

Dojrzałość i utrzymanie efektów wykorzystania metody

• kontrola stopnia integracji wdrażanego rozwiązania z podsystemami organizacji,
• ocena stopnia realizacji celów benchmarkingu oraz mierników efektywności
• (np. koszty, jakość, szybkość).
• dalsza autoanaliza organizacji, w wyniku której możliwe staje się wyznaczanie kolejnych obszarów do udoskonalenia

Cechy benchmarkingu:

• ciągłość - stałe, niekończące się poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań;
• myślenie procesowe - włączenie czynności związanych z ulepszaniem i doskonaleniem w strukturę działalności przedsiębiorstwa, głównie poprzez uporządkowanie zestawu działań mających przynieść spodziewane rezultaty;
• zdobywanie wiedzy (nauka) - benchmarking jest procesem uczenia się, poznawania innych sposobów działania, czerpania z doświadczeń innych, a następnie stosowania tej wiedzy w praktyce;
• pomiar wyników, niezbędny do wyciągnięcia właściwych wniosków z prowadzonej analizy porównawczej (punkt wyjścia stanowią odpowiednie wspólne wskaźniki efektywności).

Zalety i wady benchmarkingu wewnętrznego

Zalety: łatwy, szybki i tani dostęp do informacji niezbędnych do doskonalenia.

 Wady: zawężenie pola widzenia, brak dopływu świeżych pomysłów z zewnątrz. Możliwa jest także niechęć kierownictwa i pracowników do dzielenia się wiedzą.

Zalety i wady benchmarkingu zewnętrznego

Zalety: stanowi możliwość pozyskania rozwiązań niepowtarzalnych w skali przedsiębiorstwa.

Wady: trudność w zdobyciu wartościowych informacji o konkurentach, problem dostosowania do specyfiki własnej organizacji.