Just in Time

Ciągle zmieniające się warunki otoczenia oraz rosnąca presja ze strony rynku wykreowały konieczność podnoszenia sprawności organizacji przy jednoczesnym poszukiwaniu narzędzi umożliwiających zmniejszenie kosztów. Zwiększenie skuteczności działania firm odbywa się głównie poprzez podnoszenie poziomu obsługi klientów i optymalizację poziomu zapasów. Narzędziem umożliwiającym osiągnięcie tak postawionych celów jest koncepcja Just in Time (JiT).

Filozofia organizacji wytwarzania:

• planowa eliminacja wszelkiego marnotrawstwa (muda),
• ciągłe podnoszenie wydajności według filozofii kaizen.

Obejmuje ona właściwe wykonanie wszystkich działań, niezbędnych do wytworzenia ostatecznego produktu, od zaprojektowania organizacji, poprzez realizację dostaw potrzebnych materiałów i wszystkie etapy produkcji aż do zaoferowania klientowi finalnego wyrobu

Powstanie koncepcji JiT Stany Zjednoczone Ameryki Północnej w czasie I wojny światowej – H. Ford, do doskonałości doprowadziła ją japońska firma Toyota w latach 50. XX wieku.  Po raz pierwszy zastosował ją H. Ford, do którego zakładów w Detroit dostarczano rudę żelaza. Jeszcze tego samego dnia była ona przetapiana na stal, a następnie – w kolejnych dniach – używana do produkcji samochodów. Terminowe dostawy na czas pozwoliły firmie zredukować poziom zapasów. Jednak w tamtym czasie koncepcja ta nie znalazła naśladowców.

Powody marnotrawstwa

• nadprodukcja,
• nierównomierne rozłożenie pracy między poszczególnymi odcinkami produkcji,
• oczekiwanie,
• przemieszczanie materiałów,
• wykonywanie zbędnych procesów produkcyjnych,
• zapasy,
• nadmiar operacji materiałowych,
• produkcja wadliwych towarów, zmarnowany potencjał pracowników.

Wprowadzenie koncepcji JiT wymaga przede wszystkim zmiany w sposobie myślenia.  Najpierw należy znaleźć przyczyny marnotrawstwa w organizacji, a następnie je zlikwidować. Należy dążyć do niezawodności stosowanych maszyn i urządzeń, by w razie ich awarii nie tracić cennego czasu. Każdy defekt to koszt dla organizacji, dlatego też taniej im zapobiegać, niż naprawiać.

Porównanie zarządzania tradycyjnego z JiT

  Etapy wprowadzenia JiT

1. Wdrożenie technologii grup.
2. Teoria ograniczeń.
3. Business Process Reegineering.
4. Wdrożenie systemu pracy bezawaryjnej.
5. Metoda szybkich przezbrojeń.
6. Kompleksowe zarządzanie jakością.
7. Wprowadzenie kanban.

Wdrożenie technologii grup. Polega na połączeniu kilku maszyn wykonujących różne czynności w komórkę produkcyjną. Stwarza to podstawy do zoptymalizowania przepływu produkowanych wyrobów przez kolejne stanowiska pracy, zapewnia ciągłość procesów, optymalizuje wielkość zapasów i prowadzi do standaryzacji operacji produkcyjnych i transportowych.

Teoria ograniczeń. Polega na planowaniu produkcji i sterowaniu nią poprzez wykorzystywanie „wąskich gardeł” w procesach, od których zależy końcowa

Business Process Reegineering. Polega na dogłębnej analizie i przekształceniu procesów działania z uwzględnieniem celów, kosztów, jakości, obsługi klienta oraz czasu realizacji zadań z ukierunkowaniem na wzrost wydajności. Zmiany w organizacji odbywają się w sposób rewolucyjny, polegają na jej totalnym przeprojektowaniu, zorganizowaniu wszystkiego od nowa. Wdraża się go w celu radykalnego poprawienia wyników firmy.

Wdrożenie systemu pracy bezawaryjnej. Zapewnia podniesienie efektywności pracy maszyn i urządzeń w firmie. Jest to możliwe dzięki zmniejszeniu awaryjności i przez to wydłużeniu czasu ich pracy, a także zmniejszeniu liczby braków (defektów).

Metoda szybkich przezbrojeń. Pozwala na zdecydowane skrócenie czasu potrzebnego na przezbrojenie maszyn i urządzeń, co przekłada się na większą elastyczność produkcji, a co za tym idzie, całej organizacji.

Kompleksowe zarządzanie jakością. Zapewnia osiągnięcie wysokiej jakości wyrobów i usług oferowanych klientom, pomaga w zaangażowaniu wszystkich pracowników oraz inicjuje procesy udoskonalania systemu JiT.

Wprowadzenie kanban. Kanban to system informacyjny, sposób komunikowania się między poszczególnymi stanowiskami pracy, biorącymi udział w procesie wytwarzania, zapewniający ciągłość jego realizacji.

Kanban

W języku japońskim kanban oznacza kartę. Istnieje kilka typów kart kanban, w zależności od pełnionych funkcji.

• Kanban produkcyjny
• Kanban dla dostawcy
• Kanban transportowy

Kanban produkcyjny. Sygnalizuje potrzebę rozpoczęcia produkcji określonych pozycji. Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, opis i materiały wymagane do jego produkcji.

Kanban dla dostawcy. Informuje dostawcę o konieczności zrealizowania dostawy określonych pozycji. Zwykle zawiera nazwę pozycji, numer identyfikacyjny i liczbę pozycji.

Kanban transportowy. Sygnalizuje potrzebę przemieszczenia określonych pozycji z miejsca składowania na miejsce p                rzeznaczenia. Najczęściej zawiera nazwę produktu, numer identyfikacyjny, miejsce odbioru i dostarczenia produktu.

Zasada „7 razy zero”:

• zero braków,
• zero opóźnień,
• zero zapasów,
• zero kolejek,
• zero bezczynności,
• zero zbędnych operacji technologicznych,
• zero zbędnych pomieszczeń.

Czynniki prawidłowego funkcjonowania koncepcji Just in Time w organizacji

• Specyfika działalności przedsiębiorstwa – mała różnorodność produkowanego asortymentu.
• Właściwy dobór dostawców i współpraca z nimi.
• Zarządzanie jakością nastawione na ciągłe doskonalenie.
• Stabilność przepływu materiałów w systemie operacyjnym.
• Efektywny przepływ informacji.

Korzyści z zastosowania JiT

• obniżenie kosztów, w tym kosztów: kapitałowych, amortyzacji majątku trwałego, wynikających z podatków od nieruchomości, utrzymania i obsługi zapasów, magazynowania,
• wzrost zysków, rentowności firmy,
• ograniczenie nadprodukcji,
• pełniejsze wykorzystanie potencjału ludzkiego,
• skrócenie cykli dostaw,
• optymalne wykorzystanie posiadanych zasobów,
• eliminacja znacznych powierzchni magazynowych,
• ograniczenie biurokracji,
• poprawa jakości oferowanych wyrobów,
• minimalizacja ilości odpadów produkcyjnych,
• wzrost poziomu obsługi klienta,
• poprawa procesów organizacyjnych,
• poprawa wydajności pracy,
• standaryzacja. 

Wykorzystując koncepcję JiT, zakłady Toyoty zredukowały czas produkcji samochodów z 15 do 1 dnia. Po 10 latach stosowania tej koncepcji produktywność pracy wzrosła o ponad 40%.  Inne japońskie firmy osiągnęły podobne rezultaty.

Firmy amerykańskie

• zwiększenie obrotu zapasami z 16 do 30 razy,
• zmniejszenie czasu dostaw z 15 dni do 1,5 dnia,
• zredukowanie liczby wózków z 50 do 6,
• ograniczenie czasu utrzymywania zapasów produkcji w toku z 22 dni do 1 dnia,
• zwiększenie produktywności pracowników o około 38%,
• ograniczenie odpadów z produkcji z 2,5 do 0,9%.

Korzyści dla pracowników

• możliwość usunięcia bałaganu wywołanego zapasami,
• redukcja transportu i niepotrzebnej obsługi surowców oraz części,
• skrócenie czasu przezbrojenia maszyn i urządzeń,
• możliwość usunięcia przyczyn defektów i rozwiązanie problemów w pracy maszyn, powodujących opóźnienia.

Podczas wdrożenia systemu JiT pracownicy często uczą się wykonywania różnych operacji, aby w razie konieczności mogli zastąpić swoich kolegów lub obsługiwać kolejno kilka maszyn w procesie.

Podnosi to ich kompetencje i zwiększa elastyczność. W efekcie często doprowadza do zmiany sposobu myślenia pracowników o ich roli w organizacji.  Należy jednak pamiętać, iż oprócz niewątpliwych korzyści implementacja JiT ma wady. Jedną z nich może być wzrost wydatków na sprawne funkcjonowanie całego mechanizmu.

Sposoby upraszczania procesów wykorzystywane w metodzie JiT są praktyczne i oparte na logice. Pozwalają unikać awarii, powodują zmniejszenie liczby defektów, umożliwiają skrócenie czasu procesu oraz wymuszają elastyczność pracowników i całej organizacji. Zmiany te nie mogą jednak być natychmiastowe. Pełne wprowadzenie koncepcji Just in Time w organizacji wymaga od 5 do 7 lat.

Toyota potrzebowała na osiągnięcie racjonalnego systemu JiT aż 25 lat.