Business process reengineering

fundamentalne przemyślenie od nowa i gruntowne przeprojektowanie procesów przebiegających w firmie, prowadzące do radykalnej poprawy osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość .

Business process reengineering

• fundamentalne przemyślenie,
• radykalne przeprojektowanie,
• dramatyczna poprawa,
• procesy.

Fundamentalne przemyślenie oznacza postawienie takich oto pytań: „Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego

akurat w taki sposób? " W odpowiedzi nie chodzi o uzyskanie diagnozy (co jest?), lecz raczej obrazu tego, co należy zmienić i to w sposób zasadniczy.

Radykalne przeprojektowanie przeciwieństwo terminu „powierzchowne„ Radykalne, to znaczy „aż do końca".  Nie zmiany kosmetyczne, polegające na poprawieniu np. struktury, ale całkowite oderwanie się od przeszłości. A więc jest to zupełnie nowa droga, lekceważąca wszystkie dotychczasowe układy i sposoby postępowania.  W reengineeringu chodzi o całkowicie na nowo ukształtowane przedsiębiorstwo, o zupełnie nowy proces, a nie o ulepszenie, rozszerzenie czy modyfikację procesów istniejących.

Dramatyczna poprawa Reengineering nie interesuje się niewielkimi przyrostami, ale raczej skokami ilościowymi.

Drobne usprawnienia, dające w efekcie kilkuprocentowy wzrost lub spadek wartości, można osiągnąć  „metodami konwencjonalnymi". Ulepszenia na dużą skalę wymagają wytoczenia armat i zniszczenia starego porządku.

Procesy

Sprawiają wiele kłopotów menedżerom, gdyż Ci koncentrują raczej swą uwagę na zadaniach, postawach ludzkich, strukturach, a pomijają właśnie procesy.

Proces - wiązka aktywności, skierowana na jedno lub więcej wejść. W wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej przez niego wartości.

Hierarchia procesów

• subprocesy,
• procesy główne,
• megaprocesy.

Na każdym ze szczebli hierarchii inaczej uzasadnia się wzrost wydajności.

• Na poziomie subprocesów należy dbać o zapewnienie określonego poziomu wydajności.
• W procesach głównych powinno się mieć na oku podnoszenie wydajności (mówiąc inaczej, w rezultacie ulepszenia procesów głównych powinien nastąpić wzrost wydajności).
• Na poziomie megaprocesów natomiast chodzi o radykalną reorganizację procesu, czyli o reengineering.

Megaprocesy przecinają wszystkie funkcje w przedsiębiorstwie

• wychodzą od zaopatrzenia (dostawców) i dochodzą do klientów (odbiorców).
• liczba megaprocesów nie jest wielka - jest ich zaledwie kilka, zaś liczba procesów głównych dochodzi do około dwudziestu
• wprowadzanie nowych produktów, zarządzanie realizacją zamówień, pozyskiwanie nowych zleceń.

Podstawowe założenie przeprojektowanie organizacji i przekształcenie jej z układu funkcjonalnego (w którym występują klasyczne działy, na przykład: zaopatrzenia, produkcji, zamówień, marketingu) w układ procesowy.

Towarzyszy temu wewnętrzna integracja części organizacyjnych firmy w taki sposób, aby zapewnić maksymalną koncentrację na wpływie działań poszczególnych elementów na wyjście z systemu (obsługa klienta, dostarczanie mu produktów

i usług o odpowiedniej dla niego wartości).

Zasadniczy cel Reengineeringu Uzyskiwanie stałej poprawy i dochodzenie organizacji do doskonałości, co w praktyce oznacza,

że jest to proces ciągły, nigdy niekończący się.

Wdrożenie reengineeringu nie jest zadaniem łatwym, wymaga wizji, zaangażowania, znajomości i rozumienia otoczenia, wykorzystania technologii informacyjnej i informatycznej, a także odwagi we wprowadzaniu radykalnych zmian.

Wynik reengineeringu

• zmiany zachodzące wewnątrz organizacji:
  • zespoły,
  • praca wielowymiarowa,
  • intensyfikacja zaangażowania i zainteresowania przebiegiem procesów w organizacji,
  • wzrost zadowolenia i satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy,
  • dodatkowa koncentracja na potrzebach i wartości klienta,
  • zmiany nastawienia i przekonań pracowników (praca dla klientów → potwierdzenie w systemach motywacyjnych),
  • decentralizacja podejmowania decyzji – elastyczne procedury organizacyjne,
  • dogłębne wyszkolenie i ciągłe doskonalenie personelu (reagowanie w określonych sytuacjach).  
  • zmiany w zakresie systemów motywacyjnych (wyniki pracy),
  • awanse pracowników w oparciu o ich zdolności i kwalifikacje,
  • rola kadry kierowniczej (trenerzy, mentorzy a nie wykonawcy),
  • kształt organizacji (hierarchiczna struktura pionowa przekształca się w płaskie układy organiczne).

Uprawnienia decyzyjne zostają przeniesione na podwładnych, którzy bezpośrednio uczestniczą w przebiegu procesów.

Wynik: redukcja stanowisk kierowniczych →ograniczenie kosztów i przyspieszenie tempa działania.

Skuteczność tej metody zależy w ogromnej mierze od nastawienia podwładnych do pracy i ich troski o organizację i klientów.

Etapy wdrażania business process reengineeringu

1. Przygotowanie.
2. Identyfikacja najważniejszych procesów gospodarczych zorientowanych na satysfakcję i wartość dla klienta.
3. Rozwijanie wizji organizacji.
4. Dostosowanie sfery społecznej i technicznej firmy do przyszłego kształtu organizacji.
5. Bezpośrednie wdrożenie koncepcji do systemu organizacyjnego.

Etap 1. Przygotowanie

• precyzowanie strategii organizacji oraz wyznaczenie celów wdrożenia metody, z których najważniejsza wydaje się wizja przyszłego kształtu organizacji.
• analiza poziomu satysfakcji dotychczasowych klientów, która będzie wpływać na przyszły kształt procesów i kierunki doskonalenia wartości dodanej.
• wsparcie dla przyszłych modyfikacji przeprowadzanych przez kierownictwo i powiadomić pracowników o planowanej reorganizacji w celu ograniczenia oporu wobec zmian.

Etap 2. Identyfikacja najważniejszych procesów

• właściwa segmentacja odbiorców,
• wyznaczenie odpowiednich i jasnych kryteriów pomiaru efektywności procesów (np. jakość, koszt, czas wykonania).

Etap 3. Rozwijanie wizji organizacji

Cel : doprowadzić do zrozumienia i ustrukturyzowania procesów prowadzących do uzyskania maksymalnej wartości dodanej

dla wybranych segmentów klientów.

Etap 4. Dostosowanie sfery społecznej i technicznej firmy do przyszłego kształtu organizacji

• Sfera społeczna:
  • odpowiednie szkolenia dla pracowników i trenerów zespołów,
  • modyfikacja systemów motywowania,
  • powolna zmiana kultury organizacyjnej firmy.
• Sfera techniczna:
  • wdrożenie systemów informatycznych i informacyjnych,
  • zintegrowanie działań wszystkich elementów organizacji w celu zapewnienia sprawności przebiegu procesów biznesowych.

Etap 5. Bezpośrednie wdrożenie koncepcji

• transformacja całego przedsiębiorstwa
  • procedury kontrolne,
  • systemy monitoringu najważniejszych mierników procesów,
  • wsparcie dla dalszej optymalizacji i zmian organizacyjnych,
    • zmiany na wejściu (np. zmiana sposobu i warunków dostaw, kontrahentów, parametrów dostarczanych surowców czy półwyrobów),
    • zmiany na wyjściu (np. zmiana preferencji nabywców, agresywne działania konkurencji, czynniki makroekonomiczne) 

Twórcy reengineeringu M. Hammer i J. Champy twierdzą zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na:

• skrócenie cyklów produkcji o co najmniej 70%,
• redukcję kosztów o minimum 40%,
• poprawę jakości wyrobów i zadowolenia klientów o ponad 40%,
• podniesienie rentowności o minimum 40%,
• rozszerzenie udziału w rynku o co najmniej 25%.

Słabości Reengineeringu

• negatywne skutki społeczne w postaci daleko posuniętej redukcji personelu,
• wiele przykładów niepowodzenia jej wdrożenia do praktyki gospodarczej.