Benchmarking metoda porównywania własnych rozwiązań biznesowych z najlepszymi (wzorcowymi) firmami po to, aby ulepszać i doskonalić swoją organizację poprzez uczenie się od innych i wzorowanie się na już sprawdzonych, sprawnych i skutecznych rozwiązaniach.

sformalizowana metodyka organizacyjna została wdrożona w 1979 r. przez firmę Rank Xerox

Cel nieustanne porównywanie

• procesów,
• modeli biznesowych,
• produktów lub usług

z ich odpowiednikami u czołowych podmiotów dla określenia możliwych działań ulepszających

Benchmarking

• skromność,
• mądrość,
• umiejętność identyfikacji,
• analizy najlepszych rozwiązań,
• jak i ich adaptacji,
• a także wdrażania do praktyki organizacyjnej własnej firmy
• filar organizacji uczącej się,
• cel - znaczna poprawa wybranych parametrów (np. efektywności, skuteczności, jakości) określonej funkcji, specjalności zawodowej, procesu lub innego, wybranego obszaru rzeczywistości organizacyjnej.

Rodzaje benchmarkingu

• W ujęciu podmiotowym wyróżnia się benchmarking: wewnętrzny i zewnętrzny (konkurencyjny, branżowy, pozabranżowy i sektorowy).
• W ujęciu przedmiotowym wyróżnia się benchmarking: ogólny, proceduralny, procesowy, produktowy, funkcjonalny.
• w ujęciu funkcjonalnym wyróżnia się benchmarking: produkcyjny, marketingowy, kadrowy, finansowy itp.

Benchmarking wewnętrzny -  proces porównywania realizowany jest w obrębie organizacji, między poszczególnymi zakładami czy oddziałami firmy, komórkami organizacyjnymi, grupami pracowniczymi, a nawet stanowiskami pracy.

W ten sposób następuje doskonalenie oparte na wzorcach wewnętrznych, a dyfuzja najważniejszych standardów i najlepszych rozwiązań organizacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwie może stopniowo następować do innych części organizacji.

         Warunek wykorzystania

• stosunkowo duży rozmiar podmiotu,
• jego wewnętrzne zróżnicowanie,
• w ujęciu strukturalno-organizacyjnym,
• w ujęciu procesowym - stosowanie różnych procedur obsługi klienta, zasad podejmowania decyzji, obiegu informacji czy form komunikacji.

Benchmarking zewnętrzny -  porównywanie własnych rozwiązań z działaniami podejmowanymi przez zewnętrzne podmioty działające w otoczeniu rynkowym.

Rodzaje benchmarkingu zewnętrznego (podmiot)

Benchmarking konkurencyjny, porównanie operacji wykonywanych przez własną firmę i przez konkurentów:

odniesienie się do najgroźniejszego konkurenta,

analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów pozostałych grup strategicznych  

                             Podstawa rozwoju kooperencji

Benchmarking branżowy, w którym własne przedsiębiorstwo porównuje się do innych przedsiębiorstw z danej branży, ale niebędących bezpośrednimi konkurentami

(inne rynki działania, inne segmenty nabywców)

Benchmarking pozabranżowy, polegający na tym, że doskonalenie następuje na podstawie rozwiązań stosowanych przez firmy spoza branży lub sektora działalności (obsługa klienta w firmie produkcyjnej, zaczerpnięta z banku).

Benchmarking sektorowy - analiza porównawcza jednego sektora działalności względem innego, najczęściej w układzie międzynarodowym.

Rodzaje benchmarkingu zewnętrznego (przedmiot)

• ogólny,
• proceduralny,
• procesowy,
• produktowy,
• funkcjonalny.

Etapy benchmarkingu

1. Analiza i planowanie przedsięwzięcia.
2. Zebranie informacji i ustalenie odchyleń od własnych rozwiązań.
3. Implementacja i integracja.
4. Dojrzałość i utrzymanie efektów wykorzystania metody.

Analiza i planowanie przedsięwzięcia

• autoanaliza, identyfikacja potencjalnych obszarów przeznaczonych do doskonalenia
• powołanie zespołu badawczego (wyodrębnienie i określenie czynników mających się przyczynić do zwiększenia wartości wskaźników reformowanych obszarów).
• charakterystyka obszaru (np. funkcje, proces, procedury) który będzie przedmiotem porównania w ramach benchmarkingu.
• wybór benchmarka (partnera zewnętrznego lub elementu organizacyjnego wewnątrz przedsiębiorstwa, który będzie stanowił punkt odniesienia),
• koszty, szybkość, jakość, efektywność, skuteczność itd. Wzorzec i punkt odniesienia. Takie porównanie umożliwi poznanie różnic między liderem a własną organizacją.

Zebranie informacji i ustalenie odmienności od własnych rozwiązań

• wywiady,
• badania ankietowe,
• okresowe spotkania pracowników czy kierownictwa,
• konferencje z partnerem lub z udziałem przedstawicieli innych firm.
• analiza dokumentacji organizacyjnej (np. regulaminy, instrukcje, procedury, opisy procesów) lub prawnej (umowy wraz z załącznikami). 

Ocena informacji

• wiarygodność
• porównywalność danych.
• Jakie warunki musiał spełnić partner, aby osiągnąć tak dobre wyniki?
• Jakie są możliwości wdrożenia wzorcowego rozwiązania we własnej firmie?

Implementacja rozwiązań i ich integracja

Punkt wyjścia - dostrzeżenie i zrozumienie różnic,

Efekt:

• sformułowanie założeń i określenie warunków, do spełnienia,
• wyznaczenie osób odpowiedzialnych za opracowanie projektu zmian, przygotowanie harmonogramu wprowadzania ich w życie, przedstawienie listy środków niezbędnych do realizacji usprawnień i metod motywowania pracowników zmierzających do uzyskania ich akceptacji dla implementowanych reform.

Dojrzałość i utrzymanie efektów wykorzystania metody

• kontrola stopnia integracji wdrażanego rozwiązania z podsystemami organizacji,
• ocena stopnia realizacji celów benchmarkingu oraz mierników efektywności
• (np. koszty, jakość, szybkość).
• dalsza autoanaliza organizacji, w wyniku której możliwe staje się wyznaczanie kolejnych obszarów do udoskonalenia

Cechy benchmarkingu:

• ciągłość - stałe, niekończące się poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań;
• myślenie procesowe - włączenie czynności związanych z ulepszaniem i doskonaleniem w strukturę działalności przedsiębiorstwa, głównie poprzez uporządkowanie zestawu działań mających przynieść spodziewane rezultaty;
• zdobywanie wiedzy (nauka) - benchmarking jest procesem uczenia się, poznawania innych sposobów działania, czerpania z doświadczeń innych, a następnie stosowania tej wiedzy w praktyce;
• pomiar wyników, niezbędny do wyciągnięcia właściwych wniosków z prowadzonej analizy porównawczej (punkt wyjścia stanowią odpowiednie wspólne wskaźniki efektywności).

Zalety i wady benchmarkingu wewnętrznego

Zalety: łatwy, szybki i tani dostęp do informacji niezbędnych do doskonalenia.

 Wady: zawężenie pola widzenia, brak dopływu świeżych pomysłów z zewnątrz. Możliwa jest także niechęć kierownictwa i pracowników do dzielenia się wiedzą.

Zalety i wady benchmarkingu zewnętrznego

Zalety: stanowi możliwość pozyskania rozwiązań niepowtarzalnych w skali przedsiębiorstwa.

Wady: trudność w zdobyciu wartościowych informacji o konkurentach, problem dostosowania do specyfiki własnej organizacji.